Gửi bài viết qua email
In ra
Lưu bài viết này

Những rào cản của đổi mới sáng tạo

Đăng lúc: Thứ ba - 18/11/2014 18:40 - Người đăng bài viết: admin

Đổi mới sáng tạo (ĐMST) được nói đến ở khắp mọi nơi, trong mọi lĩnh vực, ở mọi cấp độ. Nhưng trên thực tế, rất ít ví dụ thành công. Nói cách khác, ai cũng muốn thực hiện ĐMST, nhưng thực hiện thành công thì quá ít. Vì sao vậy? Câu trả lời hợp lý nhất là vì ĐMST có những rào cản mà không phải ai cũng có thể vượt qua được.

Bộ trưởng Bộ KH&CN Nguyễn Quân (thứ 2
từ trái sang) tại Diễn đàn ĐMST Việt Nam-
Phần Lan tháng 10/2013

Kỳ vọng

Khoảng vài năm trở lại đây, ĐMST đã trở thành một chủ đề nóng của giới chuyên gia, và dần lan sang các doanh nhân và giới truyền thông. Lý do chính là nền kinh tế phát triển theo chiều rộng, dựa trên vốn đầu tư và lao động giá rẻ, đã chạm ngưỡng bão hòa. Chỉ số ICOR (chỉ số hiệu suất đầu tư) năm 2013 là 5,6 - tức là để có một đồng tăng trưởng thì phải đầu tư 5,6 đồng – một con số quá cao so với chỉ số ICOR của các nước Đông Á trong thời kỳ cất cánh: Nhật Bản (1961-1970), ICOR=3,2; Hàn Quốc (1981-1990), ICOR=3,2; Đài Loan (1981-1990), ICOR=2,7.

Chính vì thế, các nhà nghiên cứu đã đặt ra cảnh báo: Muốn tránh bẫy thu nhập trung bình và phát triển, phải tìm mô hình phát triển mới, dựa trên việc đổi mới công nghệ và quản trị, thì mới có thể phát triển bền vững được.

Với doanh nghiệp, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 đã dẫn đến khó khăn vô cùng lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Theo thống kê, chỉ riêng tám tháng đầu năm 2014, đã có 44.500 doanh nghiệp phá sản hoặc tạm dừng hoạt động. Dự đoán một lượng tương đương hoặc lớn hơn các doanh nghiệp tuy chưa ở mức phá sản, nhưng đang sống lay lắt, cũng là một thực tế cần lưu ý.
Trong hoàn cảnh đó, ĐMST đã nổi lên như một lối thoát của nền kinh tế. Hàng loạt dự án về ĐMST đã hoặc đang được triển khai, chẳng hạn: Chương trình ĐMST Việt Nam – Phần Lan (IPP, 11 triệu Euro cho giai đoạn 2014-2018), Dự án ĐMST hướng tới người thu nhập thấp Việt Nam (VIIP) với dự hỗ trợ của World Bank dưới dạng IDA (55 triệu USD), Dự án Đẩy mạnh ĐMST thông qua Nghiên cứu, Khoa học và Công nghệ (FIRST) của Bộ KH&CN (110 triệu USD, trong đó 100 triệu là vốn vay ưu đãi từ Hiệp hội Phát triển Quốc tế của Ngân hàng Thế giới), Dự án khởi nghiệp theo mô hình Thung lũng Silicon (Vietnam Silicon Valley)… là những ví dụ điển hình.

Bên cạnh đó, các khóa đào tạo về ĐMST, các hội thảo hội nghị về chủ đề này, cũng diễn ra thường xuyên ở hai miền Nam - Bắc. Nhiều doanh nghiệp bắt dầu coi khả năng sáng tạo là một trong những giá trị cốt lõi mà họ theo đuổi. Câu lạc bộ Doanh nghiệp ĐMST cũng đã được thành lập.

Đây là những chuyển động đáng ghi nhận. Ai cũng muốn ĐMST mang lại những kết quả thiết thực cho việc vực dậy nền kinh tế và gỡ khó cho doanh nghiệp. Nhưng hiệu quả thực sự của các dự án này, của các cuộc hội thảo hội nghị… có được như mong đợi hay không, thì rất khó nói, vì nó phụ thuộc vào quá nhiều yếu tố, ở tất cả các khâu, từ việc thiết kế chính sách, đến triển khai trên thực tế và khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực. Trong số đó, có một yếu tố rất cơ bản mà nếu không hiểu rõ thì dù cố gắng bao nhiêu đi chăng nữa cũng sẽ thất bại. Cụ thể, đó là việc phải trả lời câu hỏi: Đâu là những rào cản của các quá trình ĐMST?

Vì sao thất bại?

Để có thể tiến hành ĐMST thành công, thì khâu đầu tiên là phải nhận biết được các rào cản này, từ đó tìm cách khắc phục, và quan trọng hơn là kiên nhẫn khắc phục, thì quá trình đổi mới có thể mang lại kết quả.

Vậy những rào cản đó là gì?

Từ quan sát hành xử của cá nhân và các tổ chức trong các quá trình chuyển đổi nói chung và quá trình ĐMST nói riêng, có thể liệt kê các rào cản thành bảy nhóm như sau:

- Rào cản từ cá nhân

- Rào cản từ đồng nghiệp

- Rào cản từ tổ chức

- Rào cản từ kiến thức

- Rào cản từ nguồn lực

- Rào cản từ văn hóa xã hội

- Rào cản từ thể chế

Rào cản từ cá nhân

Đây là loại rào cản cơ bản và thường gặp nhất. Vì sao vậy? Vì bản tính của con người nói chung là ngại thay đổi và sợ thất bại mỗi khi thay đổi.

Tuy nhiên, con người còn là một sinh vật có lý trí, và ít nhất cũng có được một phần của ý chí tự do, nên con người có khả năng tự thay đổi, thường thể hiện bằng các quyết định và lựa chọn, và hệ quả là hành động có thể nhận biết được. Nói cách khác, một sự tự thay đổi sẽ bắt đầu từ bên trong, thông qua ý chí, và kết thúc ở hành động ra bên ngoài.

Một khác biệt nữa không thể bỏ qua giữa con người với vật vô tri, là sự tương tác mang tính bản chất của nó. Nếu để hai vật vô tri ở cạnh nhau, chúng sẽ như vậy mãi mãi. Nhưng nếu để hai người ở cạnh nhau, họ sẽ tương tác với nhau gần như tức thì. Nói cách khác, con người có khả năng tạo ra sự thay đổi, hoặc từ bên trong, hoặc thông qua tương tác với người khác. Nhưng một sự thay đổi như vậy luôn gặp phải cản trở của luật quán tính. Với con người thì đó là quán tính tâm lý của cá nhân, và sau đó là quán tính văn hóa của xã hội.

Sự cản trở của các luật quán tính này vô cùng lớn. Nếu không gặp khó khăn lớn, hoặc bị dồn đến đường cùng, thì con người nói chung có xu hướng giữ nguyên trạng thái hiện thời. Nếu trạng thái đó được gia cố bởi thói quen và văn hóa, và sâu xa hơn là bản sắc, thì việc thay đổi lại càng khó khăn. Một trong những ví dụ điển hình là thói gia trưởng và bạo lực trong gia đình, dù đã được chỉ đích danh là xấu, luật pháp ngăn cấm, nhưng vẫn diễn ra hằng ngày ở khắp mọi nơi. Hay thói mê tín dị đoan vẫn sinh sôi nảy nở cũng có nguyên nhân tương tự.

Đó cũng là lý do vì sao người đời thường nói, trong mọi chiến thắng thì chiến thắng bản thân là vinh quang nhất. Vinh quang vì nó khó khăn, nó phải vượt qua sức nặng của quán tính tâm lý và văn hóa, nó phải phủ định chính mình, và cuối cùng, nó chủ động tạo ra một sự phát triển thực sự.

ĐMST thực sự là một sự vượt qua bản thân, vì thế trước hết nó phải vượt qua các rào cản gây ra bởi các quán tính tâm lý và văn hóa của chính mình.

Rào cản từ đồng nghiệp

Rào cản thứ hai trong các quá trình ĐMST, cũng rất phổ biến, đến từ không đâu khác mà chính từ đồng nghiệp của mình. Có rất nhiều lý do để xảy ra hiện tượng này. Đầu tiên là do quán tính tâm lý và văn hóa của những người đồng nghiệp. Họ cũng không muốn thay đổi như tất cả mọi người. Vì thế, họ sẽ tìm cách chống đối, hoặc ít nhất là không ủng hộ, ở ngay giai đoạn khởi đầu. Chỉ rất ít người có đầu óc cởi mở, không định kiến và thường có tầm nhìn rộng, biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên, mới có khả năng chấp nhận những ý tưởng mới. Chính vì lẽ đó, giáo dục một đầu óc cởi mở và không định kiến có vai trò sống còn trong việc nuôi dưỡng tinh thần ĐMST của cộng đồng.
Bên cạnh quán tính tâm lý và quán tính văn hóa thì sự cản trở của các đồng nghiệp còn có thể đến từ nhiều nguyên nhân khác, như xung đột lợi ích hoặc ganh tị... Nếu sự đổi mới làm ảnh hưởng đến lợi ích của một ai đó trong tổ chức, thì dù lợi ích chung có tăng lên thì một số người có lợi ích bị ảnh hưởng cũng sẽ tìm cách chống phá.

Đây là lý do vì sao hệ thống doanh nghiệp nhà nước, sau bao nhiêu năm hô hào phải thay đổi mà kết quả không đạt được bao nhiêu, bởi một sự thay đổi như vậy sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của một số người chủ chốt. Dù doanh nghiệp có thua lỗ, nhưng cá nhân họ không thua lỗ, nên họ không có động lực để tự thân, hoặc không có nhu cầu thay đổi.

Bên cạnh việc xung đột lợi ích thì còn rất nhiều yếu tố phi vật chất khác chi phối hành xử của con người. Ganh tị là một yếu tố điển hình dẫn đến sự ngăn cản của đồng nghiệp.

Với Việt Nam, do các đặc thù văn hóa, rào cản từ đồng nghiệp nặng nề hơn nhiều so với các tổ chức nước ngoài. Chính vì thế, “mất đoàn kết nội bộ” là một trong những “đặc sản” không mong đợi. Trong hoàn cảnh đó, truyền thông nội bộ để cả nhóm cùng hướng đến mục tiêu chung, vì lợi ích chung của cả tổ chức, sẽ giúp quá trình ĐMST được thực thi hiệu quả.

Ở tầm mức quốc gia, hiện tượng “mất đoàn kết nội bộ” cũng không giảm sút và là nguyên nhân cản trở nhiều quá trình ĐMST. Vì thế, đặt lợi ích quốc gia lên trên hết phải được coi là một trong những điều kiện tất yếu để thực hiện bất cứ quá trình đổi mới nào ở cấp độ này.

Rào cản từ tổ chức

Các tổ chức sinh ra để thực hiện một sứ mạng nào đó mà những người sáng lập đã đề ra. Sứ mạng này được cụ thể hóa bởi cơ cấu tổ chức, chức năng và cơ chế tương tác giữa các bộ phận ở trong tổ chức.

Thiết kế của tổ chức tại thời điểm ra đời thường nhằm đáp ứng những mục tiêu tại thời điểm đó và theo hình dung của nhà lãnh đạo khi đó. Nhưng theo thời gian, hoàn cảnh bên ngoài thay đổi, thì cơ cấu và cơ chế cũ sẽ không còn đáp ứng được những thay đổi này nếu không được điều chỉnh thỏa đáng. Dần dà, tổ chức sẽ bị xơ cứng và trở nên quan liêu trì trệ. Biểu hiện cụ thể là số các thủ tục hành chính, bộ máy quản lý phình to và kém hiệu quả. Cơ chế vận hành của tổ chức không còn để khuyến khích cái mới, mà để kiểm soát các hoạt động của các thành viên và giảm thiểu trách nhiệm cho lãnh đạo, thậm chí bị nhào nặn để phục vụ lãnh đạo, nếu lợi ích của lãnh đạo và của tổ chức không trùng nhau.

Vì thế, để quá trình ĐMST được thực hiện, không có cách nào khác là phải đổi mới bản thân tổ chức trước hết, thông qua thay đổi cơ cấu và cơ chế vận hành của chính nó. Thay đổi cơ cấu có thể bằng cách loại bỏ các bộ phận không hiệu quả, nặng tính kiểm soát thay vì thúc đẩy; hoặc thiết lập riêng một không gian thử nghiệm cho các ý tưởng mới. Còn thay đổi cơ chế thì cần tập trung loại bỏ các rào cản có tính quan liêu, các thủ tục có tính hành chính, xa rời với thực tiễn; hoặc đặt ra một cơ chế mới, cho phép các thử nghiệm mới được tiến hành như một hoạt động chuẩn tắc.

Nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới đã sử dụng cách làm này để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên. Chẳng hạn, Google cho phép nhân viên của mình dùng 20% thời gian, tương ứng với một ngày làm việc trong tuần, để thực hiện các ý tưởng sáng tạo của riêng mình một cách độc lập với công việc hiện thời. Nhiều sản phẩm mới của Google đã ra đời thông qua cách làm này.

Rào cản từ kiến thức

Khi thực hiện một quá trình ĐMST, ngoài kiến thức chuyên môn sâu, thì kiến thức liên ngành là tối quan trọng. Chính phần kiến thức liên ngành sẽ tạo ra sự khác biệt và thế mạnh của nhóm này so với các nhóm cạnh tranh khác.

Chẳng hạn, khi một doanh nghiệp muốn thay đổi dây chuyền sản xuất, nếu doanh nghiệp đó không có nhân lực đủ kiến thức để vận hành dây chuyền sản xuất mới, thì quá trình chuyển đổi này sẽ thất bại. Đưa vào sử dụng một quy trình quản trị mới mà những nhân viên của doanh nghiệp không có đủ kiến thức về quy trình này thì kết quả cũng tương tự.

Ngoài ra, quá trình ĐMST luôn đòi hỏi sự tham gia của nhiều người, với nhiều kỹ năng và chuyên môn khác nhau, nên bên cạnh sự liên ngành về tri thức, còn đòi hỏi sự liên thông về kỹ năng và thái độ. Nói cách khác, kiến thức về những kỹ năng mềm này và thiện chí hợp tác cũng là yếu tố quan trọng để thực hiện bất cứ quá trình ĐMST nào.

Sự thiếu hụt về tri thức thường biểu hiện ra ngoài thực tế bằng một nhận định: chất lượng nhân lực không đáp ứng được yêu cầu. Vì vậy, nâng cao chất lượng nhân lực, bằng cách đào tạo và bồi dưỡng liên tục, và xa hơn là biến tổ chức của mình thành một tổ chức học tập, là cách duy nhất để vượt qua rào cản về kiến thức này.

Bên cạnh kỳ vọng về lợi ích thu được, thì mọi quá trình đổi mới đều phải trả một giá nhất định, gọi là giá chuyển đổi. Sự thiếu hụt kiến thức còn thể hiện ngay ở việc không định lượng được lợi ích có thể thu được, giá chuyển đổi phải trả và rủi ro có thể gánh chịu. Vì lẽ đó, trong quá trình thực hiện ĐMST, việc ra quyết định sẽ không được mạch lạc và quyết đoán, do đó không thành công.

Bên cạnh sự thiếu hụt tri thức về bên ngoài, thì thiếu hụt tri thức về bản thân tổ chức của mình cũng là một trong những nguyên nhân phổ biến làm cho quá trình ĐMST bị thất bại. Chính vì thế, các hoạt động phân tích và đánh giá nội bộ là yếu tố quan trọng của một tổ chức ĐMST. Thực tế cho thấy, với các doanh nghiệp hoặc tổ chức hoạt động hiệu quả, phòng phân tích và đánh giá nội bộ có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định thực hiện các chuyển đổi.

Rào cản từ văn hóa xã hội

Các hoạt động ĐMST chỉ có thể được coi là thành công nếu được sự tiếp nhận và ủng hộ của xã hội. Tuy nhiên, sự tiếp nhận hay từ chối này trước hết phụ thuộc vào việc nó có phù hợp với phông nền văn hóa sẵn có hay không. Về bản chất, ĐMST bao giờ cũng gắn liền với cái mới, còn văn hóa là những thứ đã định hình, đã tồn tại lâu dài. Vì thế, xung đột giữa cái cũ và cái mới là điều khó tránh khỏi.

Đây cũng chính là lý do vì sao mà các mô hình ĐMST điển hình trên thế giới, như thung lũng Silicon, Israel… dù được nghiên cứu rất kỹ lại rất khó thành công khi nhân bản tại các môi trường khác. Lý do chính là vì chúng không thích hợp với văn hóa bản địa.

Có thể nhìn thấy rõ rào cản của văn hóa xã hội đối với ĐMST trong các ngành công nghiệp thời trang, trang trí mỹ thuật, hoặc kiến trúc… Ví dụ trong ngành kiến trúc, ảnh hưởng của phong thủy đến sự phát triển của ngành này là không thể chối cãi. Việc chọn thiết kế nào để xây dựng thường xuyên bị chi phối bởi các quan niệm về phong thủy, ngũ hành... mà không phải là sự độc đáo về thẩm mỹ. Trong hoàn cảnh đó, những sáng tạo mới, độc đáo rất khó tìm được sự ủng hộ trên diện rộng.

Một ví dụ khác về ảnh hưởng của văn hóa xã hội đến các quá trình ĐMST là trong lĩnh vực quản trị. Tuy các lý thuyết về quản trị hiện đại đã được du nhập về Việt Nam, nhưng nhìn trên thực tế, quản trị của Việt Nam rất khác so với quản trị của thế giới, từ cấp độ doanh nghiệp đến chính phủ. Các doanh nghiệp tư nhân lớn phần nhiều vẫn có tính chất gia đình. Còn hệ thống công quyền vẫn còn hơi hướng của ‘dân chi phụ mẫu’, tức tự cho mình có uy quyền, có trách nhiệm như cha mẹ đối với con cái vậy.

Những hiện tượng này xảy ra vì trong truyền thống, xã hội Việt Nam được hình dung như một đại gia đình. Cách xưng hô trong xã hội, như ông, bà, chú, bác, cô, dì, con, cháu… cũng chỉ là sự mở rộng của các quan hệ trong gia đình. Vì thế, hình dung về việc quản trị, dù là doanh nghiệp hay xã hội, như quản trị một gia đình, là một quán tính tất yếu.

Rõ ràng mô hình quản trị kiểu gia đình này không còn phù hợp trên nhiều khía cạnh, khi hội nhập toàn cầu về kinh tế và dân chủ về chính trị đang là dòng chảy chính của thời đại. Nhưng đổi mới mô hình quản trị này như thế nào thì lại là một thách thức, vì sức cản của văn hóa gia đình từ chính xã hội đương thời.

Rào cản từ thể chế

Câu chuyện về ĐMST ở Việt Nam, ngoài các rào cản đã nêu trên, còn có một rào cản đặc thù khác, đó là rào cản từ thể chế, mà cụ thể là từ những quy định, thủ tục nặng tính kiểm soát thay vì thúc đẩy. Sự độc tôn về chính trị, sự e ngại quá mức với cái mới, luôn nhìn các hiện tượng kinh tế - xã hội mới như các ‘thế lực thù địch tiềm năng’ cũng tự nó đặt ra một rào cản lớn đối với bất cứ quá trình ĐMST nào. Trong các diễn đàn kinh tế - xã hội, vướng mắc về cơ chế, hoặc nguyên nhân là vì cơ chế, luôn là một trong những lý do hàng đầu được viện dẫn cho những bất cập hiện hành.

Nhìn rộng ra, ĐMST trong bất kỳ lĩnh vực nào, cũng chỉ là những hoạt động trong một tập hợp nhỏ, không thể tránh được sự chi phối của tập hợp lớn, đó là thể chế kinh tế - xã hội đương thời. Nếu tập hợp lớn này không hỗ trợ các hoạt động ĐMST thì đó là một điều bất lợi rất lớn. Trong hoàn cảnh đó, tiến hành ĐMST ở cấp độ bao trùm nhất, tức ĐMST về thể chế kinh tế-chính trị, là yêu cầu bắt buộc. Nếu không, các hoạt động ĐMST trong các lĩnh vực chuyên biệt cũng chỉ là các hoạt động nhỏ lẻ, thiếu liên kết và không tạo ra tác động đáng kể nào.

Giáp Văn Dương

Nguồn tin: Tia Sáng

Từ khóa:

n/a

Đánh giá bài viết

Những rào cản của đổi mới sáng tạo

Những tin mới hơn

Những tin cũ hơn

Ý kiến bạn đọc